績效管理具有很強的技術(shù)性，做不好適得其反
導(dǎo)讀：
績效是經(jīng)營企業(yè)的基本目標(biāo)，績效管理是企業(yè)必須實現(xiàn)的科學(xué)化管理方式。但是，績效管理具有很強的技術(shù)性，做不好會適得其反。當(dāng)然，做好了有助于實現(xiàn)績效倍增，同時對人才經(jīng)營、內(nèi)部優(yōu)化、管理革新等也具有不可替代的決定性價值。
有一家制造型企業(yè)，這幾年業(yè)績不太理想，老板很著急，想快點改變局面、扭轉(zhuǎn)頹勢。
一次偶然的機會接觸到績效管理的一些知識，覺得這可能是一個好機會。于是找來公司人力資源部經(jīng)理商量如何實施。由于這位HR經(jīng)理雖然科班出身，但年輕力薄缺乏這方面的經(jīng)驗。于是，他們就從其他公司挖了一名副總過來。準(zhǔn)備在公司大力推行績效考核。
• 原來這家企業(yè)的管理層，除了業(yè)務(wù)經(jīng)理是底薪加提成的薪酬模式，其他崗位都是“月度固定工資+季度獎+年終雙薪”，有少數(shù)高管則是“月度固定工資+季度獎+年終分紅（即年薪制）”。
• 老板決定采用公司貼一點、從原固定工資中拿出一點出來組合成一項“績效工資”，然后通過每個月的考核與績效工資掛勾。
比如，生產(chǎn)經(jīng)理的月薪是10000元，從中拿出2000元，公司貼進去2000元，其績效工資就是4000元的標(biāo)準(zhǔn)。公司宣布這個做法時，管理層還是認(rèn)可的，因為工資都加了，如生產(chǎn)經(jīng)理從月薪10000元增至12000元。
| 老板想既然加了工資，要求肯定是不一樣的。而且考核的都是以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向。所以在定指標(biāo)、目標(biāo)時，老板提出同過去完全不一樣的要求和標(biāo)準(zhǔn)。 |
比如，公司銷售額，去年是7000萬，今年定的目標(biāo)是9000萬，實際上前年是7800萬，說明公司這幾年都是在下降的。再比如，財務(wù)部有一個指標(biāo)“費用率”，去年是25.56%，老板要求下降10%，因此考核目標(biāo)變成了23%。還有，人力資源部有一個指標(biāo)“員工主動離職率”，去年是59%，老板要求下降20%，因此考核目標(biāo)變成了47.2%。這些目標(biāo)都根據(jù)預(yù)算分解到每個月、每個相關(guān)崗位，然后與各自的績效工資掛勾計算。
• 剛開始的時候，因為管理層都加了一塊工資，大家對考核也很期待，無論怎樣，至少是先加了薪然后再做考核要求的。新來的副總主導(dǎo)考核設(shè)計和落地，也是信心滿滿的。
• 考核實施的第一個月：銷售目標(biāo)達成率70%多,財務(wù)部的費用率指標(biāo)實際達成率只有90%（實際上與去年持平）,人力資源部的“員工主動離職率”指標(biāo)達成率有95%，算是完成的比較好的，也不是他們做了什么,只是在分解目標(biāo)的時候刻意把前幾個月的調(diào)低了一些,這樣達成率數(shù)據(jù)好看了很多。
• 這個月，沒有一個管理層的考核分?jǐn)?shù)拿到標(biāo)準(zhǔn)的100分。比如生產(chǎn)經(jīng)理現(xiàn)在的工資標(biāo)準(zhǔn)是12000元，他當(dāng)月實際拿到手的是10500元。好在管理層都拿到了比過去的工資標(biāo)準(zhǔn)稍多一點的工資。
• 到了第二個月，情況也差不多。這個時候，管理層拿到工資后開始坐不住了,認(rèn)為老板和副總有意設(shè)定過高的目標(biāo),目的是為了扣減自己的工資。到了第三個月，就有管理層人員明確反對考核，找出各種考核的問題、毛病，試圖阻止考核的進行。
| 但是，老板的態(tài)度很堅定，他認(rèn)為一項變革在初始階段受到員工抵觸、不理解很正常，只要公司堅持一段時間之后，大家就會開始習(xí)慣和接受。 |
轉(zhuǎn)眼到了年底，公司開始盤點這一年的經(jīng)營狀況。老板看到了全年的數(shù)據(jù)：銷售額6500萬，比上年下降了7.14%，目標(biāo)達成度只有72.22%；工資費用率由23.55%上升到了25.69%，管理層平均工資增幅為5.45%。公司經(jīng)營利潤首次出現(xiàn)了輕微虧損。還有更重要的是，有7個管理骨干離開了公司，其中有5個在公司工作了8年以上。而且，已經(jīng)有不少管理層人員透露，如果公司不取消這樣的考核模式，準(zhǔn)備拿了年終獎另謀高就。
| 在年關(guān)時刻，老板最終辭退了副總，停止了績效考核,重新回到過去的薪酬模式。但是,老板對新的一年更加迷茫,因為市場競爭愈加劇烈、公司產(chǎn)品更新動力不足、質(zhì)量交貨時好時壞、員工積極性和創(chuàng)造力每況愈下,企業(yè)盈利之路何其艱難，出路、生機在何方？ |
考核只是管理工具，考核本身當(dāng)然不會錯，錯在思維認(rèn)知和操作方式
1、傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)：
基本工資+崗位工資+績效工資。
如果績效工資是固定的配額，無論是員工拿出了多少、企業(yè)投入了多少，員工都會認(rèn)為這是自己應(yīng)得的收入。當(dāng)然，老板會認(rèn)為扣點沒關(guān)系，因為我扣的主要是加給你的。而員工并不認(rèn)同。
2、傳統(tǒng)設(shè)計套路：
加工資+設(shè)定高目標(biāo)+提高管理標(biāo)準(zhǔn)。
這種方式的設(shè)計套路是先給員工加工資，然后將目標(biāo)設(shè)定在很高的位置，強化壓力激勵、做減法，如果員工達不到高的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，也就拿不到當(dāng)初說好的薪酬水平，或者任意從中扣減。這種設(shè)計，會讓員工產(chǎn)生反感、抵觸情緒。而且由于員工對高目標(biāo)一開始就覺得不可能完成，因此真正達到的可能性更低。
3、傳統(tǒng)思維方式： 考核與激勵、利潤與工資的矛盾。
老板，付出了高工資，當(dāng)然要通過考核保證更好的結(jié)果得予實現(xiàn)。員工，投入了時間、承擔(dān)了工作和壓力，當(dāng)然希望得到越來越好的收入。所以，老板喜歡做考核，而員工喜歡多激勵。其實這是人性所在，就象老板想要更高的利潤、員工也想得到更多的工資，但這兩者之間絕對不能通過考核來實現(xiàn)，而是首先要解決利益上的平衡和趨同。
4、傳統(tǒng)操作模式KPI:
這家企業(yè)使用的就是KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）模式，這種模式最大的特點就是從員工薪酬中拿出一部分來做考核，然后訂立相對有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這個目標(biāo)需要員工很努力才能實現(xiàn)。所以，大部分指標(biāo)都是負(fù)指標(biāo)、高壓指標(biāo)，結(jié)果就是獎勵少扣罰多。KPI盛行了10多年，越來越不符合中國的國情，無法真正推動企業(yè)的績效優(yōu)化和管理提升。
要想讓績效考核發(fā)揮績效倍增的價值，馬云說：必須建立正確的“績效思維的7個邏輯” .
●正確績效思維一：激勵第一、考核第二
●正確績效思維二：利益趨同、思維統(tǒng)一
●正確績效思維三：增值加薪、平衡共贏
●正確績效思維四：挖掘潛能、遵循人性
●正確績效思維五：結(jié)果導(dǎo)向、效果至上
●正確績效思維六：經(jīng)營價值、客戶價值
●正確績效思維七：彈性調(diào)控、力度合理
| 如果思維出錯，方向也就反了。走錯了方向，你再用力、用心，結(jié)果可想而知！ |
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設(shè)計實操案例
（行業(yè)差異自己變通參考對照調(diào)整）
如何設(shè)計富有激勵性的薪酬？
推薦KSF模式：適用于中高層管理者、業(yè)務(wù)型人員
KSF模式是最能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細(xì)節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF三大遵循原則：
數(shù)據(jù)說話：一定要有數(shù)據(jù)的支撐，沒有數(shù)據(jù)的績效方案是不足以讓員工認(rèn)同的。
結(jié)果導(dǎo)向：所用指標(biāo)的選擇一定是要沖著企業(yè)要的結(jié)果或存在的問題去的。
效果付費：所有為企業(yè)帶來更多利益的部分（增量分配）都是應(yīng)該得到肯定的。
KSF操作流程：
1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；
2、每個K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點；
3、每個指標(biāo)超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力；
4、每一個K指標(biāo)：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；
6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。
KSF薪酬全績效：能給企業(yè)帶來什么？
1、KSF比KPI更注重勞資利益平衡，容易被員工接納，發(fā)揮快效價值；
2、KSF既是一份加薪計劃，又是快速改善企業(yè)績效的系統(tǒng)方案；
3、KSF打破薪酬剛性痼疾，構(gòu)建激勵性、增長性的薪酬績效。
4、KSF讓員工由被動工作變?yōu)橹鲃痈苫睿浞滞诰騿T工潛能！
5、KSF讓企業(yè)與員工利益驅(qū)同，思維達成高度統(tǒng)一。
6、KSF讓老板學(xué)會了如何分錢；
7、KSF讓老板解放了自己，有更多時間享受生活；
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